Você não está batendo suas metas e o problema talvez não seja o seu serviço

Sumário

Era uma vez um planejamento estratégico

Talvez a cena te soe familiar: sua área mobilizou recursos para resolver um problema específico com o qual você tem relativa familiaridade. As metas são desenhadas no início do ano, as ações de articulação e operação desenhadas, as expectativas do time alinhadas… Então, quando você percebe, já é o último trimestre do ano e a meta parece mais longe do que nunca.

Se você reconheceu a si mesmo ou a seu time no parágrafo anterior, não se preocupe. Essa é a realidade de diversas organizações.

De acordo com um estudo do The Economist, ao menos 90% das organizações falham em atingir suas metas e objetivos. Uma realidade assombrosa e que pode causar danos irreparáveis. A pesquisa, feita com mais de 500 executivos de empresas que faturam US$ 1 bi anual ou mais, também revelou que a principal causa da falha está associada a problemas de implementação (na visão dos entrevistados).

De fato, essas ineficiências parecem estar ligadas à falta de processos e estratégias efetivas de conversão, à falta de leads na boca do funil, ou ainda, por um posicionamento confuso no mercado. Também é possível pensar em problemas no desdobramento da estratégia, lideranças sem as habilidades necessárias ou até mesmo produtos e serviços sem fit.

Por outro lado, há uma perspectiva menos explorada e que pode se tornar crucial para resolver este impasse: sua organização está focando no problema certo?

O medo de não entregar torna-se entregar com medo

Dizer que o ambiente organizacional está se tornando cada vez mais complexo é praticamente um eufemismo nos dias de hoje. Mundo pós-pandêmico, de instabilidades, grandes volumes de dados, avanços tecnológicos acelerados, com times híbridos e distribuídos por todo o globo…

Nesse contexto, tamanha é a complexidade dos ambientes, que as estratégias dentro das organizações precisam ser desdobradas de formas cada vez mais eficientes. Tudo para garantir que as pessoas saibam o que precisam fazer, para quando e com quais custos ou restrições orçamentárias, por exemplo.

Isso faz com que pessoas gestoras foquem seus esforços em desenhar soluções claras e controláveis, muitas vezes sem perceber algo que é fundamental. Na ansiedade de garantir que a entrega aconteça, talvez falte questionar se ela está endereçando problemas reais, mensuráveis, bem recortados e que permitam a criação de soluções sustentáveis.

Definir um problema, eis a questão

Há mais de 40 anos, o psicólogo húngaro-americano Mihaly Csikszentmihalyi defendeu, por meio de extensivas pesquisas, que a definição do problema é o fator central nos processos de criatividade e solução de problemas. Posteriormente,  os pesquisadores Rittel & Webber cunharam o termo “problemas perversos”. Ele descreve os desafios inerentes às dinâmicas sociais e ao planejamento, na diagonal oposta aos “problemas mansos”, que podem ser matematicamente resolvidos, como um jogo de xadrez ou um quebra-cabeças.

Em outras palavras: a ansiedade das organizações atuais em atingir metas, ocupar posições mais altas nas pesquisas de mercado e gerar retornos positivos aos acionistas pode estar matando sua capacidade de entender claramente os problemas perversos com os quais estão lidando. E isso vai impactar também no modo como recortá-los de forma adequada para, somente então, desenhar ações efetivas com potenciais retornos positivos.

Uma pesquisa realizada pela Harvard Business Review identificou que, em dezenas de empresas de 17 países, ao menos 85% dos executivos entrevistados concordaram que suas organizações eram ruins na identificação e resolução de problemas – e que isso implicava custos significativos.

Já existem hoje estratégias e ferramentas conhecidas para apoiar na solução de problemas, como TRIZ, Six Sigma, Foresight,  SCRUM, dentre outras, com um fator fundamental que as une. A implementação e expertise dentro de casa, além de funcionarem bem para problemas dos quais já se sabe muito, ou, ao menos, já se tenha uma boa quantidade de dados.

Qual, então, é o segredo para saber se você está resolvendo o problema certo?

O problema nem sempre está claro diante de nossos olhos

Considerando que problemas em organizações, por natureza, são “perversos”, é importante entender como eles se estruturam na lógica de um sistema complexo. Para, então, só assim recortá-los e tentar um enquadramento que faça sentido.

É essencial que pessoas gestoras e líderes compreendam esses elementos e os tornem parte de sua forma de pensar cotidianamente em uma organização. Sem isso, há grandes chances de que você continue fazendo planos estratégicos que não atinjam os objetivos de sua organização!

O primeiro passo é enquadrar o problema

Antes de mais nada, é preciso esclarecer que, caso você precise desenhar uma estratégia para um problema aparentemente perverso, é importante definir o enquadramento do problema com o qual você irá atuar. Trabalhar para “combater a fome” é muito diferente de “aumentar a eficiência da distribuição de alimentos em uma comunidade rural no sul do país”, por exemplo.

Existem inúmeras técnicas para recortar problemas. A maioria delas envolve:

  • Definir claramente as pessoas que sofrem com esse problema
  • Suas jornadas (ou como o problema age sobre suas vidas)
  • As capacidades da organização que quer resolver o problema; e
  • A interseção entre todos esses elemento.

Ferramentas como personas, mapas de empatia, jornadas as is e to be, mapa de stakeholders, dentre outras, fazem parte do conjunto de ferramentas de qualquer designer de soluções. Elas ajudam a pintar um cenário mais realista sobre o problema que se quer resolver.

O mundialmente reconhecido autor do livro “Qual é o seu problema?”, Thomas Wedell-Wedellsborg, explica o enquadramento com uma parábola já bastante conhecida no mundo dos negócios, chamada “o problema do elevador lento”. Na história, o síndico de um condomínio de apartamentos recebe uma reclamação dos condôminos de que o elevador principal seria “lento demais”. Isso fazia com que as pessoas esperassem muito, ficando irritadas e ansiosas.

Modos de enquadrar o problema

Enquadramento 1

Em um primeiro encontro com um time, montado para resolver o problema, o síndico acabou com um enquadramento simples. Envolvia trocar o elevador, aumentar a potência do motor ou adicionar mais elevadores. Todas soluções bastante custosas e que iriam onerar as pessoas moradores do condomínio.

Esquema de Enquadramento 1 do problema: envolve trocar o elevador, aumentar a potência do motor ou adicionar mais elevadores. Todas soluções bastante custosas e que iriam onerar as pessoas moradores do condomínio.

Porém, ao aprofundar mais na natureza do problema, conversando e construindo um perfil mais detalhado de suas rotinas e das reais dores causadas aos moradores pelo elevador, o síndico e seu time perceberam que o enquadramento do problema poderia mudar.

Enquadramento 2

O problema não estava no tempo que o elevador levava para se deslocar entre os andares, já que ninguém havia relatado tal dor. O tempo que o elevador precisava para transitar entre os andares era o mesmo que levava para apanhar as pessoas em cada andar. A dor estava efetivamente relacionada ao aborrecimento de esperá-lo chegar. Criaram, então, um segundo enquadramento, que tornou as possibilidades de solução mais baratas e factíveis.

Esquema de Enquadramento 2 do problema, que tornou as possibilidades de solução mais baratas e factíveis.

Esta parábola é simples, mas ajuda a entender a importância do enquadramento correto do problema que se quer resolver. Este enquadramento só é possível quando há um real aprofundamento nas rotinas das pessoas que sofrem com o problema, no ambiente em que está inserido, nos outros atores envolvidos com ele e até mesmo nos problemas derivados.

Todo este processo de imersão, em organizações mais modernas, é chamado de UX Research.

O segundo passo é construir caminhos de validação

De posse dos dados de cenário, dentro do recorte do problema, é possível iniciar uma busca por caminhos que nos aproximem de soluções viáveis. Em geral, este momento é dividido em duas etapas: definição das métricas de sucesso e construção de uma matriz de hipóteses.

Definindo métricas de sucesso

As métricas de sucesso, em geral, estão fortemente associadas com as metas da área ou da organização, para que haja correlação direta entre a validação de soluções para o problema perverso e o atingimento das metas. Isso é importante porque, como não há clareza sobre qual será a solução exata, cada passo precisa contar para que se chegue mais perto da meta, construindo uma narrativa defensável perante a alta gestão, o conselho e os stakeholders da organização.

Construindo sua matriz de hipóteses

Se as métricas de sucesso medem o quão perto você está de atingir as metas, a matriz de hipóteses serve para nortear quais ações precisam ser tomadas para implementar a solução. Ou seja, as métricas são o “o quê” enquanto a matriz é o “como” da solução que você deseja implementar dentro do determinado recorte de problema.

Se você está trabalhando, por exemplo, com uma solução educacional, é importante que suas metas sejam acordadas com o time para que, então, os caminhos de validação sejam construídos. Se é importante para a sua organização que uma certa porcentagem de crianças sejam alfabetizadas, então registre-a com o seu time. A partir disso, crie caminhos de validação que permitam mover o ponteiro do número de crianças alfabetizadas.

É importante notar que a meta está associada ao resultado que se quer alcançar (ou o outcome, no modelo lógico da Teoria de Mudança), não às ações que se quer fazer para que as crianças estejam alfabetizadas. Ou seja, você comunica para stakeholders e para o conselho da organização que a meta é ter uma determinada porcentagem de crianças alfabetizadas, independente do meio que será usado para que isso aconteça.

Esta distinção é fundamental para que o trabalho com problemas perversos seja efetivo. Do contrário, você poderá ficar refém de uma meta que, após algum tempo de validação para frente (leapfrogging), acaba se mostrando inválida, impedindo de fazer o caminho inverso (backtracking) – não sem precisar de uma reunião desconfortável na qual solicita a mudança do planejamento estratégico…

O terceiro passo é iterar, iterar e iterar!

Seria incoerente pular diretamente do enquadramento do problema e de uma matriz de possíveis caminhos de validação para uma solução. Estamos falando de um desafio complexo e cheio de nuances! Por isso, o método mais efetivo para lidar com as constantes mudanças de cenário, restrições orçamentárias e necessidades de comunicação com stakeholders é a iteração constante.

Iterar, neste caso, significa testar as possíveis soluções o mais rapidamente possível, coletando dados que ajudem a melhor enquadrar o problema. Em outras palavras: provocar o problema e ver como ele responde. Esses testes, é claro, não devem ser custosos em termos de recursos (dinheiro, pessoas) ou tempo. Eles precisam ser rápidos, mensuráveis e aplicados às pessoas que sofrem com os efeitos do problema, ou então serão completamente inúteis.

É importante lembrar que, até o momento, você não sabe qual é a solução para o enquadramento de problema com o qual está trabalhando. Portanto, esforços orientados a capturar cada vez mais dados, re-enquadrar o problema e partir para a próxima validação!

Contudo, existe uma armadilha nesta etapa, chamada de “hiper confiança”, na qual pessoas muito familiares com determinados temas acabam tentando apressar o processo de validação, pulando etapas e forçando uma solução que parece ser boa o suficiente. Em geral, esse movimento acaba alongando o tempo total do ciclo e pode acabar impedindo o atingimento de metas.

Outra falha comum nesta etapa é o detalhismo excessivo com validações, que acabam envolvendo muitas pessoas, recursos, articulações e, em vez de dias, acabam durando meses! A ideia central de iteração constante é justamente contrária a essa. O mais importante é colocar testes de soluções na frente de pessoas reais com muita frequência e o mais rapidamente possível.

O papel da tecnologia e dos dados

Atualmente, é difícil falar da construção de caminhos de validação rápidos e efetivos sem pensar na importância da tecnologia e dos dados. Aplicativos de comunicação, páginas da web e bases de dados estruturadas ajudam a chegar a lugares que, antes, pareciam impossíveis, com velocidade e baixos custos.

Ao usar instrumentos tecnológicos para gerenciar os caminhos de validação, é possível construir automações para a captura de dados ou instrumentos que ajudem no entendimento do problema, do cenário e do processo de validação em si.

No ano de 2023, a Semente lançou um pacote de tecnologias desenhadas especificamente para ajudar organizações a entenderem se estão enquadrando seu problema corretamente, quais os caminhos de validação possíveis e, a partir disso, visualizar os dados em dashboards simples e intuitivos que ajudam na tomada de decisão estratégica.

Em parceria com a Quantica, um design studio com mais de 10 anos de experiência na solução de problemas perversos, a Semente também desenhou um serviço específico para auxiliar as organizações a enquadrarem e resolverem seus problemas, sem deixar de lado as metas e a comunicação com os stakeholders.

Como se preparar para lidar com a complexidade do mundo atual?

Estes conhecimentos e ferramentas não são novos, sendo objetos de pesquisa há décadas e por acadêmicos de diversas áreas, como design, negócios, psicologia, tecnologia, ciências sociais, economia e gestão pública. Alguns expoentes desses processos fazem parte de organizações ligadas a centros de pesquisa mundialmente renomados, como a IDEO (Global Design & Innovation Company), ligada à universidade de Stanford, ou o centro de estudos para Construção de Capacidade nos Estados, da Harvard Kennedy School.

Muitas ferramentas isoladas, como as personas, mapas de empatia, árvores de problemas, métodos dos 5 porquês, dentre outros, acabam diluídos em posts na internet, sem a contextualização adequada sobre a origem dessas ferramentas ou como podem ser aplicadas.

Por estes motivos, é muito importante que as lideranças da sua organização sejam informadas e estejam atualizadas sobre os modelos mentais por trás destes processos, elementos que vão para além das ferramentas e frameworks.

Pois de nada adianta aplicar um diagrama de Ishikawa, para entender um problema e suas raízes, se o output do processo for uma solução engessada e registrada como meta organizacional, certo? Sem o enquadramento correto do problema e caminhos de validação claramente construídos, você estaria fadando sua equipe (e talvez a sua organização) ao fracasso.

Apesar de ser um vasto universo de referências acadêmicas, cases de mercado, ferramentas e formas de pensar não-ortodoxas, sempre há uma luz no fim do túnel. De acordo com Rittel e Weber, ao deparar-se com um problema perverso, em geral, alguns elementos são importantes de se notar logo de partida.

Você somente entenderá o problema ao criar uma solução

Parece contra intuitivo, mas a natureza complexa e cheia de nuances dos problemas perversos pede que haja um esboço de solução para que você possa entender se há encaixe dela com o cenário de dores e desafios causados por sua perversidade.

Uma boa metáfora aqui é a seguinte: você consegue sentir os efeitos do problema perverso, mas não vê-lo diretamente. Ele é como uma força invisível e cheia de tentáculos que gera impactos nas estruturas ao seu redor.

A fome, por exemplo, é um problema perverso, pois gera impactos terríveis na saúde, educação, direitos humanos e na estabilidade das nações. Só é possível de se entender mais claramente os recortes do problema quando você insere uma solução: distribuição de alimentos envolve logística x produção envolve tecnologia x escala envolve agrotóxicos x desmatamento x engenharia genética etc.

Em algumas instâncias, este movimento é conhecido como “provocar o problema”, já que a partir desta intervenção, é possível coletar dados para o melhor enquadramento e a construção de soluções mais efetivas.

Não há critérios de parada claros

Assim como é difícil definir o problema perverso, também é difícil definir quando ele acaba. Quando se propõe uma solução para um problema perverso, é comum que ele sofra modificações e se torne ligeiramente (ou inteiramente) diferente do que era originalmente. Estas alterações podem acontecer porque você mudou uma variável no sistema complexo ou porque o próprio ambiente no qual o problema está inserido sofreu alguma transformação.

Por este motivo, é importante definir os critérios de sucesso para a solução, ou você acabará preso em um ciclo infindável de frustrações, recursos desperdiçados e metas não atingidas.

Imagine que você propôs uma solução para a distribuição de alimentos, mas alterações econômicas como a inflação, alta do dólar, aumento no preço dos combustíveis ou até mesmo novos paradigmas científicos acabaram por impactar a sua solução. Isso fez com que suas métricas de sucesso acabassem invalidadas.

Em geral, para mitigar esses movimentos tectônicos, é preciso focar em um recorte claro e específico do problema, realizando saltos de validação mensuráveis e que criem um caminho que possa ser percorrido em ambos os sentidos:

  1. Para frente (validação do presente para o futuro, ou leapfrogging); e
  2. Para trás (invalidação e reconstrução do caminho, ou backtracking).

Soluções para problemas perversos não podem ser classificadas como “certas” ou “erradas”

Elas são apenas soluções “melhores”, “piores”, “boas o suficiente” ou “não boas o suficiente”. Isso significa que é possível explorar infinitamente as soluções para um problema complexo, sempre medindo se se enquadram em alguma das classificações acima.

Costuma-se dizer que o processo de construção de uma solução para um problema perverso é uma “espiral convergente”. Ou seja, há uma linha no centro da espiral que é uma hipotética solução ideal, enquanto a espiral que a rodeia são as iterações em leapfrogging e backtracking.

Imagine que a sua solução para a fome envolve cooperativas locais, o engajamento da comunidade na produção de alimentos sem agrotóxicos, agricultura familiar e aluguel de vans para distribuição. Há diversas validações a fazer em cada etapa e você precisará medir cada uma delas consciente de que, em alguns casos, seus testes irão falhar e será necessário tentar um caminho alternativo.

As vans podem acabar elevando o custo, então você opta por centros de distribuição ou então as cooperativas podem acabar se desengajando. Então você opta por trabalhar com pequenos mercados locais.

Em todo caso, é imprescindível que haja um controle rigoroso dos indicadores e dados utilizados nas validações, bem como um modelo lógico claro no escopo do problema recortado com o qual você está trabalhando. De outro modo, será impossível descobrir se você atingiu os objetivos de sua organização.

Apesar da complexidade operacional, os resultados são incomparáveis

“Acredite no processo”. Essa máxima, repetida inúmeras vezes pela IDEO.org, o braço sem fins lucrativos do estúdio de design da universidade Stanford, na Califórnia. Convenhamos, a frase parece mais um apelo publicitário, mas carrega uma verdade profunda sobre os métodos de solução de problemas perversos.

É fácil lembrar do famoso caso da Embrace, uma incubadora de baixo custo desenvolvida por meio de um processo iterativo como este. Um dos fundadores, Rajan Patel, era aluno de Stanford na época e traz insights interessantes sobre como o processo iterativo ajudou a evitar gastos desnecessários e desenhou um caminho de validação que culminou na solução “boa o suficiente” que, hoje, já salvou centenas de milhares de bebês prematuros ao redor do mundo.

Outro caso interessante é o do aplicativo de poupança para imigrantes não documentados que vivem nos Estados Unidos, o Savings Collaborative, um projeto no qual a Quantica esteve envolvida diretamente. Não fosse um processo de validação cuidadoso, que enquadrou e re-enquadrou o problema diversas de vezes, a organização hoje não atenderia milhares de imigrantes, já tendo construído um fundo de mais de US$3 milhões de dólares poupados em conjunto.

E você, o que está esperando para entender se sua organização está resolvendo os problemas certos?

Marcos Soledade
Marcos Soledade
Consultor em inovação e tecnologia para a educação. É formado em Sistemas de Informação pela USP e no Columbia Startup-Lab (NYC). Atuou como consultor para o Banco Mundial, foi CTO da Agenda Edu (edtech de comunicação escola-família), e fundador de duas empresas de tecnologia para a educação.

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